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富士通集团

来源:未知 作者:admin 人气: 发布时间:2019-05-26
摘要:富士通集团(FujitsuLimited)集团简介富士通集团,日本跨国公司,日本最大的电子计较机制造厂家之一。总部在神奈川县川崎市。原为富士电机制造公司所属制造电话装备的部分,1935年

富士通集团

富士通集团(Fujitsu Limited)

集团简介

富士通集团,日本跨国公司,日本最大的电子计较机制造厂家之一。总部在神奈川县川崎市。原为富士电机制造公司所属制造电话装备的部分,1935年6月自力成为富士通信机制造公司,1967年改取现名。1937年最先制造载波通讯装备。50年月向制造综合通信装备偏向成长。1951年成为日本第一家制造电子计较机的企业,到70年月后期,富士通公司已出产第四代即大范围集成电路电子计较机。

富士通公司以出产电信装备发迹,1954年开辟出日本第一台中继式主动计较机(FACOM100)后最先跨足信息财产。其间跟着小我私家化信息处置惩罚技能、收集多媒体技能、营业集约在因特网潮水的鼓起,富士通以不停创新的高科技形象享誉日本和全球。此刻,富士通已经成长成为高出半导体电子器件、计较机通信平台装备、软件办事等三大范畴的全球化综合性IT科技巨人。在布满着无穷可能性和缔造力的新型收集社会,富士通依附富厚奇特的专有技能以及完备的产物线,15万名雇员正在为全球60多个国度和地域的客户提供最为完美的办事。1993年资产额为351.04亿美元。

富士通公司于上世纪70年月进入中国,在通讯、计较机、软件开辟、半导体以及高新技能的研究开辟等范畴与中国举行互助并取得了丰硕的结果。三十年来,富士通在中国的总投资金额凌驾19亿人民币,共设37家公司,员工18000多人。除了贸易性的投资谋划勾当,富士通还努力投身于中日两国的社会、文化交流事业,并在情况掩护范畴做出孝敬。

1995年5月富士通(中国)有限公司建立,进一步增强富士通在中国是业的统合和战略拟定。我们将继续运用尖端科技和高质量的办事,为中国的信息化建设孝敬气力。

——IT行业首脑

富士通是全球第三大IT办事公司富士通是全球前五大办事器和PC机出产商,日本第一大办事器及第二大PC厂家我们是世界第二大企业用硬盘驱动器的制造商和第四大移动硬盘制造商富士通拥有凌驾32,000项的创新专利;名列美国2005年拥有专利最多的前十位凌驾半数的财富500强企业是富士通的客户富士通器重对情况的掩护,拥有强烈的企业责任感,在Dow Jones Sustainability Indexes 和 FTSE4Good Index Series指数中体现卓著。2003年富士通持续第五次在道琼斯SAM Sustainability Group's environmental sustainability股指中排名第一

——富士通全球职位

日本排名第一IT厂商世界三大IT解決方案厂商亚洲50大企业之一全球100大企业之一名列全球100強企业全球客户凌驾半数名列Fortune Global 500全球拥有凌驾32,000多个产物专利技能 ;被“道琼斯永续指数”与“伦敦金融时报永续指数”评比为世界永续谋划成长的领先企业

富士通公经理念

(一)The FUJITSU Way

The FUJITSU Way是整个富士通集团的动作指针的焦点内容,为了使富士通作为全球的知名企业的连续成长,在2002年提出了“The FUJITSU Way”,用来束缚企业和员工的动作。每小我私家在做本身事情的时辰都要以此作为尺度的配合的价值观,这是器重社会责任的企业战略的驱动气力,与整个集团的勾当、事业目标、事业打算联络着。 “Mission”方针

FUJITSU不停地为创新价值而积极,运用强有力的信息技能,以连续提供Total Solution的方式,满意主顾对高机能、高质量的产物及高程度办事的需求,在寻求利润与发展的同时,实现国际与地区间的配合繁荣。

(二)“Values”目标

客户:将客户的空想和我们的空想化为实际员工:让每小我私家都成为主角品质:提高“FUJITSU”的靠得住性和存在价值情况:周全实现绿色环保利润与发展:回应客户、员工、股东的期望

(三)“Code of Conduct”举动规范

尊敬人权遵遵法令守旧机密掩护常识产权克制收纳贿举动举行公道生意业务

富士通集团

富士通全球划分四大区域 中国市园地位凸显

因为厘革,富士通曾快速成为国际化水平最高的日本企业,而此刻富士通可否在海外市场顺遂实现新的厘革?

黑川博昭“杀气腾腾”地呈现在足球场上,飞起一脚,向对方球门射去。这并不是他所喜爱的日本浦合红宝石队的角逐,而是富士通在华关联企业一年一度的足球大赛,本年是第六届。角逐历程似乎和往年一样,但富士通株式会社社长黑川的呈现显然带来了纷歧样的信号。

“今朝富士通的海外营业收入占总收入的30%,在海外营业中,中国事一个很是有潜力的市场,也是将来可能给富士通带来较大增加的市场。我但愿借助这次足球赛,发出一个信息,让各人领会到中国市场的紧张性。”黑川向本刊记者暗示。

中国市场在富士通的结构中简直越来越重,本年7月,富士通对其海外市场的谋划模式举行革新,作废事业部制度,将海外市场划分为四大区域,别离设立总代表,扩大在本地市场的权限。

这四大区域别离是——美国、欧洲、亚洲和中国。

从岛内到海外

作废海外事业部制后,富士通为本身设定的方针是,到2009年度,海外营业收入占所有营业的50%,个中中国地域占到10%的份额。根据中国区今朝业务额近2000亿日元、年增加率25%的成长速率,在2009年时到达10%并不坚苦,真正坚苦的是整合的历程。事实上,这项革新在黑川的脑海中酝酿了不止一两年了。

2003年6月时,富士通宣布了一项人事变更:社长秋草直之改任董事会长,常务司理黑川博昭升任社长。而在此次人事变更中,杉田忠靖和高谷卓两位副社长被解职,普遍被业内认为是富士通将已往持续两年的业绩吃亏责任“推给”二人。这显然让秋草眼中“坦诚坦直,脑筋清醒”的黑川背负了伟大的谋划压力。也正因此,黑川上任之初就将改善业绩作为首要事情,海外营业厘革被暂时弃捐。“我刚当上社长时,公司要害的问题是晋升谋划业绩,因此我其时的首要事情是全力改变吃亏状态。并且组织布局的改变究竟是一项比力猛烈的行动,在公司状态不是很不变的环境下,做这种革新可能会带来反效果。”

三年后,富士通在日本的营业已经转亏为盈,并且跟着日本IT业增加率的不停晋升,市场渐趋饱和,向海外拓展的时机来了。已有余力的黑川将2006年定位为富士通鼎力大举成长海外市场的第一年,而中国则成为重中之重。

“此后我将成为一台推土机,继续鞭策实行由秋草社长所倡导的主顾第一主义和快速谋划的理念。”上任之初的黑川曾如许暗示。而此刻,这台“推土机”最先推平岛内和海外的壁垒了。

主顾至上主义

在中海内地,富士通子公司已达39家,员工总数达18000人。可是,云云复杂的范围却与一个难堪的数字相接洽:富士通在中海内地的总收入只有其全球总营收的3%.富士通在中海内地的39家子公司分属于日本总部对应的事业部,并直接向它们汇报,缺乏一个集中统筹的组织为许多追求互助的客户带来了相同坚苦。现实上,这种环境早在2003年就已经成为富士通中国市场迫在眉睫的危急。

2003年富士通的贩卖额到达449.7亿美元,位居IBM、惠普之后,是全球第三大IT公司,但在中国市场上,过于分离的营业使“富士通就像刚孵出壳的小鸡,还不被人所认知。”黑川说。为此,富士通其时在中国提出了打造“一个富士通”的方针,其时的整归并不是把全部的公司归并在一路,而是打造一个同一的窗口,以同一的界面为客户提供IT办事。而这个同一的窗口就是建立于2003年年底的富士通(中国)信息体系有限公司(FCH)。

与其他子公司比拟,FCH并不以单一产物贩卖为主,而是极力为客户提供整体解决方案,尤其是软件与办事、IP收集和无线通信方案。FCH旗下搜集了富士通北京、西安体系工程公司、富士通南京软件公司以及富士通香港公司。

富士通集团

到2003年底,富士通整合了信息处置惩罚、通讯、半导体和软件办事四大事业。2004年8月10日,富士通在中国的十几家公司结合举行了巡展,初次以同一“FUJITSU”品牌情势跟中国客户、互助同伴交流。此举被认为是富士通在中国整合营业迈出的一大步。

三年后,在富士通全球的大配景下,中国区再度面对新的厘革。

“对海外市场来说,中国和美国的市场真的一样吗?”黑川如许问本身。谜底显而易见。“不仅客户差别,甚至员工也差别。我们应该按照差别市场的客户期待为其提供更合适的办事方式。”秋草直之对于黑川的评价是:主顾至上主义已经深深铭记在黑川的心中,而这正是富士通所倡导的企业原则。

将主顾放在第一位的黑川下定刻意,整治沉疴。

富士通作废海外事业部制之后,各地的总代表均由常务董事担任,按期到场常务集会,汇报各地市场的客户需求,这显然为富士通的加快成长提供了杰出的支持。只管董事会已经通过此项革新,但本年63岁的黑川博昭仍旧另有担忧,“革新后最让我担忧的是各公司自由度加大,可能导致组织速率减慢,以及成本的提高。”

正因有此担忧,以是中国区10%的方针可能并不能让黑川满意,他也暗示,“在10%上再增长几多份额,就是我要给武田施加的压力。”

武田的新挑战

黑川口中的武田叫武田春仁,是富士通(中国)副董事长兼总司理,此轮革新后富士通中国区整合事情的现实执行主座。

和2003年时富士通中国的革新比起来,武田认为这一轮的厘革更具有挑战性。“中国区同一形象之后,我们就最先思量更进一步的整合。在 2003年~2005年这段时间,我们一直在和日本总部不断地切磋研究,拟定蓝图,此刻方案已经出台,要害的问题是若何有力地执行。而执行中的难度显然要可贵多。”

在中国区的整合中,当地化成为事情的焦点。“我们提出谋划的当地化,也就是谋划的决议都要落到当地来。”

“至少在2008年,我们全部在中国的公司,都要到达自力自立谋划。”关于自力自立谋划的寄义,武田诠释说,就是在中国的企业和日本的事业部之间,不再是那种上下的关系,而是彼此同等的,营业互助也是云云,可以彼此互助,也可以委托此外公司做。

武田暗示,富士通但愿转达给人们如许一个印象:这家公司给用户提供的已经逾越了简朴的产物领域,是整合本身多种产物资源而形成的解决方案。

也就是说,三年前,富士通中国要思量的是若何让客户形成清楚的“富士通”四各人族的观点。而三年后,富士通要做的则是将四各人族交融领悟,为客户提供完备的解决方案。

武田透露说,他正在拟定富士通中国的三年打算,从2007年到2009年。“这个中就包括许多内部整合的问题,纷歧定是组织布局上的整合,也包括营业形态上的。此刻看来有的公司谋划得好,有的谋划得欠好,但业绩欠好的公司不代表没有成长潜力,这就需要我们在资金、利润等均衡性方面举行调解。”

武田举例说,好比半导体营业,除了硬件芯片外,还需要嵌入式软件、应用法式设计等,因此若何把半导体出产与软件开辟部分组建成一个互助的团队,将是此后的一项首要事情。再好比,富士通的一些关联企业,如富士通天、富士通多媒体等,它们是一些自力的制造企业,若何提高它们相互之间的效率与互助,也是三年打算中要做的工作。此刻这几项营业都别离由一家公司牵头,与其他相干公司配合协商组建成什么样的团队。

在富士通中国占全球3%的营收份额傍边,绝大部门来自计较机等硬件产物,高利润率的软件和IT办事的收入十分微薄。而这显然与富士通的定位有悖。

对此,武田暗示,“从IT业的成长趋势看,IT办事必定会成为主流,但我们不能因此而放弃硬件营业,由于我们和客户成立的是恒久的接洽。固然富士通也有本身奇特的上风:从硬件到软件集成,我们是可以提供一条龙办事的。”IT办事中利润最高的是IT咨询,而这需要大量的人才。对于这一点,西欧企业每每接纳一种轻便的要领—收购相干公司,武田暗示富士通也有这种计划,但除此之外,他们也正在造就相干人才。

“富士通中国今朝在约莫有1000多人的工程师步队,但此刻都分离在天下各地,以是我们也在不停钻研若何凝结这股气力。我在三年打算中提出六个字:专业,集中,自主。

事实上,厘革一词在富士通内部并不生疏。1993年,富士通就曾推出在其时日本人看来“冒全国之大不韪”的人事制度革新—在全公司规模内实施“终身制转向事情结果制”的组织厘革。从那时最先,富士通快速成为国际化水平最高的日本企业。

而此刻富士通再度改变人们心目中守旧审慎的日本企业形象,迈出日本市场,鼎力大举开拓海外。在中国市场奋斗了十年之久的武田能完成这个重任吗?富士通的速率谋划可否顺遂与数字期间联系?统统方才最先。

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